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如家升级:不企求品牌飞跃
来源: 新浪财经       时间:2014/5/28 14:38:56     
  在规模增速开始回落,盈利空间收窄的境况前,经济酒店走到了一个转型的关口。以如家为例,2010至2013年净利润分别为3.595亿元、3.515亿元,亏损2687.5万元、1.962亿元。 
  在规模增速开始回落,盈利空间收窄的境况前,经济酒店走到了一个转型的关口。以如家为例,2010至2013年净利润分别为3.595亿元、3.515亿元,亏损2687.5万元、1.962亿元。

  “就跟中国经济一样,中国的经济酒店过去发展太快了。12年走下来已经到了转型期,你不能再期待它天天增长。”如家酒店集团CEO孙坚这样表示,当快速扩张达到饱和、难以大幅盈利,而中端市场“发育不良”时,升级产品成为一种主动和被动双向作用的选择。

  为此5月22日,如家集团推出全新的标志红色印章和两个商务连锁酒店品牌:和美与云上四季;旗下已有的20家三星级和颐酒店,也打算在年底扩张到40家。但与其他同行相比,它的转型表现不算显眼。

  2012年汉庭酒店就正式更名为“华住酒店集团”,旗下已有全季、星程酒店等中端酒店并在第二年推出新logo(标志),而今年第一季度财报还显示,两家中端酒店已经成为集团业务的新增长点。而从去年才开始运营的锦江都城今年已与31家签约,是锦江国际的未来主打,会从目前2家的规模迅速扩张到接近和颐酒店的地步;7天酒店私有化退市改组成的铂涛酒店集团,就推出定位不同的新品牌7天优品和7天阳光,继续“深挖”经济型酒店市场。

  对此,孙坚并没有表现出压力,他笑着说:“不要企求品牌的飞跃,经济型酒店之前是讲规模扩张的,一年几百家。但中端酒店一年70-80家的这种速度都是不可能的,还没做起来就去扩张这是不理智的。”

  中端市场徐徐图之 以并购整合为主

  选择进入中端市场理由有很多:过于本土化,难以拓展国际市场;成本上升盈利空间变小;消费观变化,市场更加细分;以及中端行业分散,培养机会大等,但能真正占据一席之地的酒店不会太多。面对众多对手的竞争,如家表现出的态度却是“徐徐图之”。

  2014年一季度财报数据显示,华住营收10.978亿元人民币,同比增长19.4%;另外数据显示,全季酒店三个月新增门店12家,成熟门店同店RevPAR(每间可供出租客房收入)增幅达14%,以其为代表的中端酒店成为业务新增长点。以全季酒店上海肇嘉浜路店为例,该店在2013年8月开业之后,通过短短3个月的经营,RevPAR已经达到330元。

  再来看如家的和颐酒店,定位在三星级水平,从2011年正式运营至今为只有20家,目前50%为直营,50%特许加盟,已运营的酒店出租率在90%左右,RevPAR超过300元。相比之下,如家的中端酒店并没有一个让人“惊艳”的速度。

  “一年70-80家的这种速度是不可能的。还没做起来就去扩张这是不理智的。”孙坚对此表示,深耕中端和发经济酒店的路数不尽相同,不可能大面积扩张,而要逐步发力。他们今年会奋起直追,预计年底达40家,明年争取突破100家,孙坚认为这是非常快的速度了。

  这些扩张则源于整合,孙坚告诉新浪财经,他们就是在不断整合不同的市场。最初整合招待所,后来到整合经济型酒店,现在整合三星级酒店供给和颐,未来如要进军中高端商务酒店甚至豪华酒店,更多都会采取并购。经过整合之后,未来如家要把这些变成一个规模化、品牌化的体系。

  因为新产品需要顾客和品牌认可度,需要尝试产品的可复制性,现在的和颐还在一线城市和发达二线城市试点,原创产品难以保证它的存活率和利润率。而有集团平台背书的已有酒店则不同,“现在一家和颐酒店投资差不多是快捷酒店的一倍,定价是快捷酒店1.6-1.8倍,比快捷酒店多一点成本空间,回报模式差不多。”孙坚称。

  并购区域特色品牌 激活旧店改造计划

  经济型酒店印象深入人心,进军中端似乎要从改变开始。汉庭更名华住,7天改组为铂涛,如家的标志也焕然一新,由孙坚亲自操刀担纲主设计师,从原来的黄蓝小屋形象,变为带有中国元素的红印章设计。

  形象更新激活了旧店改造计划。孙坚介绍这一计划的由来,一边是如家有一批10年以上的老店,另一边则是为了配合移动互联网,推出了全新服务技术;一边是老店装修换新没有吸引力,一边是技术普及投资很大。两边既然无法单项改造,就整合到一起:一方面,将新技术置入原有如家老店,节省建设新店成本;另一方面,建立一个新品牌“和美”,做精选商务连锁酒店,即如家升级版。据孙坚介绍,和美酒店已经在大城市试点了,如果表现良好好,在第三、四季度应该能够正式投放市场。

  进行地方特色运营品牌的收购兼并,给未来标准化生产带来个性化亮点,则是如家细分商务酒店市场的尝试。今年5月1日,如家收购了云南当地区域品牌云上四季,采用背后支持的方式,保留当地品牌进行运营。

  他们选择区域品牌有四个基本条件,第一是合格并有地区资源价值;第二,有固定客源,口碑良好;第三,懂行经营。经济型酒店大热的几年即使不懂行的人也能赚钱,但进入调整期,单纯追求概念的不可取;最后就是必须有特色。

  为何不把云上四季改为如家经营?孙坚的解释是,如家自己开一家店要花费6万5到7万,在办理执照、和工商等部门打交道、培育品牌客户等都要物力和时间,而现在收购一间也是同样的价格,马上可以投入运营,还有忠实客户和相对便宜的物业。

  保持400多家新店增速 经济酒店盈利水平依然可观

  相比于中端市场的稳健策略,如家在经济型酒店的“打法”比较迅猛。虽然STR Global调研数据显示,2013年它的关键盈利能力指标RevPAR为142元,比2012年略跌1.4个百分点,但目前已有2241家门店的如家今年还将继续新增400-450家,其中448家已经在筹备中。

  面对入住率回落,盈利能力下滑的刺激,不少人担心会经济酒店是否快要走向谷底。孙坚却摇头表示了自己的不认同,他说,现在如家特许加盟商最多的一人开了23家店,开设2家以上的有44%,5家以上的占18%,“为什么现在还有这么多人在投资经济酒店?就是因为还有不错的盈利。以前大概有30%的年回报,现在最起码也有20%的年回报,差一点也有17%、18%。在中国的投资环境里,远高于社会平均回报。”

  孙坚说,经济酒店发展会有一个周期,原来的日子太好了,现在回落也很正常。他认为,中国酒店市场空间还在,只不过没有想象那么大了。“其实我们和汉庭、7天的竞争不激烈,因为还在吃社会市场,只是低级招待所一类被挤掉了。”

  经济型酒店发展至今,如家正在谋求成为收益型公司。“如家从成长型公司脱离出来,依靠现在2000多、3000多家酒店的收益就足够了,还能保证稳定分红。”可惜如家现在正处于这个转型的期间,“说你在成长,增速不够快,说你在收益,股东也没拿到分红。”这是经济酒店气氛低迷的重要原因,等到调整完成,景气度自然会反弹。
责任编辑:冰心

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推广:如家,品牌飞跃,,,

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